Henriikka Airaskorpi har modet att leda i det okända

Det är en sak att beställa en innovationsprocess, en helt annan att själv kavla upp ärmarna och delta i den. När vi på Antrop stöttade Helsingborgs stad i arbetet med deras komplexa utmaning kring hög arbetslöshet och kompetensförsörjningsgap, genomfördes ett intensivt tvärfunktionellt arbete. Det som fick detta uppdrag att sticka ut var att direktören för arbetsmarknadsförvaltningen, Henriikka Airaskorpi, valde att personligen delta i alla arbetsmöten och workshops under de tre till fyra månader som den inledande processen pågick.

Detta är ovanligt. Många gånger missar högsta ledningen att delta och ställer sig istället utanför de operativa processerna. Men för Henriikka var valet självklart. Vi tog ett snack med Henriikka för att fånga hennes perspektiv.

Tid är ingen bristvara – det är en prioritering

I vår förra artikel utforskade vi vikten av att leda “Expeditionen” – det vill säga att som ledare våga frigöra tid och mandat för att utforska det okända, bortom den dagliga driften. När Henriikka får frågan om hur hon som direktör faktiskt lyckades frigöra tid för att vara så operativt delaktig, vänder hon på resonemanget.

– Jag tycker ibland att vi skyller på tiden, säger hon. För mig handlar det mer om att ta kommando över sin arbetsvecka. Vad behöver jag vara en del av för att kunna få ut handling och effekt? Den frågan försöker jag ställa mig lite då och då, för annars blir det väldigt lätt att tacka ja till alla möjliga möten och bara fylla sin kalender.

För Henriikka handlade närvaron också om att bygga en egen djupgående systemförståelse. Genom att aktivt delta i arbetet fick hon insikter i hur de olika förvaltningarnas bilder av problemet skilde sig åt, på ett sätt som hon tidigare saknat. Det gjorde henne till en trovärdig ambassadör för processen uppåt mot stadsledningen – ett ambassadörskap som hade varit omöjligt om hon inte själv förstått vad som pågick i rummet. En ledare ska i slutändan förenkla det komplexa för sin organisation, men för att våga göra det måste man först förstå komplexiteten i grunden.

Henriikka konstaterar;
– Om inte jag hade gjort valet att delta, då hade jag inte fått med mig min kollega på samma strategiska nivå från Skol- och fritidsförvaltningen, och det var helt avgörande för det nära samarbete vi nu har inlett mellan förvaltningarna efter processen. 

Att leda systemet: Partnerskap framför mandat

Ett av de svåraste skiftena i ett systemledarskap är att gå från hierarkisk kontroll till att leda över organisationsgränser. Hur leder man när man saknar formell auktoritet över alla delar av systemet? För Henriikka är svaret tydligt: det handlar om prestige och partnerskap.

– De chefer och ledare som fastnar i att fråga efter mandat och ansvar lär ha betydligt svårare att leda ett system. Att leda i ett system bygger inte på mandat och ansvar, det bygger på partnerskap, förklarar Henriikka.

“De chefer och ledare som fastnar i att fråga efter mandat och ansvar lär ha betydligt svårare att leda ett system.”

Hon betonar att det krävs att man agerar prestigelöst. Det handlar om att forma en gemensam riktning utan att skrämma iväg kollegor eller få dem att känna att man försöker ta deras mandat. Istället gäller det att nyfiket lyssna in andras perspektiv. Även om Henriikka i sin roll ständigt har arbetslöshetssiffrorna framför ögonen, har hon full förståelse för att kollegorna i skolan eller näringslivet tittar på helt andra siffror.

Sårbarhet som strategiskt verktyg

Vi återkommer ofta till att system rör sig först när relationer förändras. Intervjun med Henriikka sätter hon fingret på exakt hur en ledare rent praktiskt bygger de relationerna: genom att visa sig sårbar.

I många traditionella maktstrukturer försöker chefer upprätthålla en felfri fasad. I systeminnovation är den taktiken direkt kontraproduktiv. Henriikka berättar hur hon aktivt arbetar med att dela med sig av information om det som förvaltningen inte lyckas med.

– Det handlar om att berätta öppet. Som med skolan, att vi kan säga: “Vi har skitsvårt med de här eleverna, vad kan ni göra?”. Om man undviker prestige kring att man ska ha koll på allt bara för att man är chef, utan istället vågar berätta transparent om sina problem, då ger du också andra en chans att sträcka ut handen.

Hennes erfarenhet är att ledare som aldrig öppnar upp och aldrig visar sig sårbara blir omöjliga att närma sig. De chefer som har svårt att reflektera över sitt eget beteende och håller uppe en fasad är ofta de som också har allra svårast att leda i samverkan.

Det hänger på individerna (och deras beteenden)

Ett stort och komplext innovationsarbete kräver uthållighet. Henriikka lyfter fram att en av de största utmaningarna i Helsingborgs process var när kontinuiteten brast och nyckelpersoner byttes ut längs vägen. Att bygga upp en förförståelse tar tid, och systemförändring är extremt individberoende.

Det räcker nämligen inte att få rätt organisation eller rätt titel in i rummet. Det måste vara rätt människa.

– I slutändan handlar det väldigt mycket om mänskliga saker, om beteenden i möten och i rum. Hur du med ditt beteende antingen stänger eller öppnar upp för förändring. Har du då en tillräckligt betydelsefull person som stänger rummet – ja, då är det stängt.

“I slutändan handlar det väldigt mycket om mänskliga saker, om beteenden i möten och i rum. Hur du med ditt beteende antingen stänger eller öppnar upp för förändring. Har du då en tillräckligt betydelsefull person som stänger rummet – ja, då är det stängt.”

Därför är hennes råd till andra kommuner och organisationer som står i startgroparna för systeminnovation solklart: underskatta inte förankringen, säkerställ att rätt funktioner verkligen är på plats och kräv kontinuitet. Men allra viktigast – se till att ledarskapet går före som goda exempel.

När chefer på högsta nivå prioriterar processen, agerar med öppenhet och vågar kliva ur sina invanda stuprör, då skapas förutsättningarna för att inte bara effektivisera det gamla – utan för att faktiskt bygga framtidens samhällssystem.

Tack Henriikka Airaskorpi!