Systemledarskap: att leda bortom den egna makten
Systemledarskap handlar i grunden om att lyfta blicken från de isolerade delarna och istället se till helheten. För att kunna påverka ett system bör du träna upp ditt och din organisations systemtänkande och acceptera att ni inte kommer kunna lösa komplexa utmaningar helt på egen hand.
Som systemledare behöver du öva upp förmågan att leda långt bortom din egen formella auktoritet. Det förutsätter en nyfikenhet på andras perspektiv och en grundinställning att det inte finns ett rätt svar. I artikeln The Relational Work of Systems Change, publicerad i Stanford Social Innovation Review, konstaterar författarna att system rör sig först när relationerna förändras. Detta stämmer väl överens med vår egen erfarenhet: att vara en systemförändrare innebär att bygga tillit över sektorsgränser, dela makt och våga visa sig sårbar när man stöter på motgångar. Eller som det brukar heta inom systemteorin “You can’t change systems without changing yourself”.
Transformationsledarskap: modet att mäta det omätbara
Medan systemledarskapet hjälper oss att förstå helheten, är transformationsledarskapet själva motorn i förändringen. Det handlar om att skapa utrymme, mandat och psykologisk trygghet för arbetsgruppen att testa, experimentera och, inte minst, göra fel.
En stor fallgrop är att vi försöker leda transformation med gårdagens mätverktyg. Ett framgångsrikt transformationsledarskap innebär att utforska nya sätt att mäta framsteg, där man lyfter blicken från strikta kvartalsrapporter och hårda KPI:er för att istället värdesätta mjuka värden som lärande och nätverksbyggande. För att engagera människor på djupet behöver ledare också skapa ett nytt narrativ; att leda med känsla och storytelling för att få människor att verkligen känna det paradigmskifte vi är på väg mot.
Släpp ingenjörsrollen och bli en trädgårdsmästare
När vi står inför utmaningar agerar vi ofta som ingenjörer: vi tar fram en ritning och bygger en lösning. Men komplexa sociala system går inte att detaljstyra fram. Här lyfter forskare inom systeminnovationsfältet, som Paul Plsek, istället fram behovet av att agera likt en trädgårdsmästare.
En trädgårdsmästare kan inte tvinga ett frö att växa, men hen kan främja jordhälsan, rensa bort ogräs, tillföra näring om det behövs och skapa de optimala förutsättningarna för att något nytt ska kunna spira organiskt. På liknande sätt går systemodling ut på att identifiera, koppla samman och stödja pionjärer (både inom det större systemet och i den egna organisationen). Att odla nytänkande och den kollektiva intelligensen samtidigt som det skapas utrymme för det kontinuerliga lärandet. På så sätt kan nya krafter växa fram i aktörsekosystemet.
Men en trädgårdsmästare måste också rensa i rabatterna. Här kommer begreppet exnovation in i bilden: det medvetna och strategiska avvecklandet av föråldrade metoder, regler och arbetssätt som kväver det nya. Särskilt i offentliga organisationer, där lager av komplexitet har byggts på under årtionden, är det viktigt att ledare också vågar fråga: “Vad måste vi sluta göra?”. Utan exnovation blir nya innovationsprojekt bara ett nytt lager ovanpå ett gammalt system.
Att leda expeditionen (och ibland göra det i smyg)
Att balansera den dagliga driften med innovation är inte lätt. Vi brukar, inspirerat av professor John Holmberg på Chalmers, likna det vid att leda “Kryssningen” och “Expeditionen”. Kryssningen är den ordinarie verksamheten som styrs av effektivitet och tydliga mål, medan Expeditionen är det osäkra, utforskande arbetet där tillit och flexibilitet står i centrum. Som ledare för systeminnovation måste du våga skicka ut din organisation på expedition och se till att de har mandatet att utforska det okända. Men vad gör man om den befintliga styrningen är så trögrörlig att den rentav motarbetar all form av omställning? Här kan vi hämta inspiration från hur framgångsrika digitala omställningar ofta går till i praktiken. Professor Johan Magnusson konstaterar att omställningar lyckas tack vare vad han kallar “skugginnovation” eller “gerillataktik”. Det handlar om att drivna ledare tar egna risker och använder dolda, icke-allokerade resurser, så kallat slack, för att i hemlighet experimentera med nya arbetssätt. De mörkar helt enkelt expeditionen för högsta ledningen och skyddar sina medarbetare i “skuggan av breda axlar” fram tills de kan bevisa att de nya metoderna är radikalt mycket bättre.
Denna form av institutionellt entreprenörskap är precis lika relevant i alla typer av systeminnovation. Ibland kan det allra viktigaste (och modigaste) du som ledare kan göra vara att skapa ett litet, skyddat rum under radarn, där framtidens lösningar får gro i fred tills de är starka nog att tåla granskningens ljus.
Fem tips för hur du som ledare kan stötta din organisation och medarbetare i systemförändring
- Odla systemmedvetenhet: Träna din organisation på att se helheten och mönstren, inte bara de isolerade symptomen. Analysera vilka aktörer som sitter på formell och informell makt för att förstå var ni kan hitta allierade.
- Skydda tiden för “Expeditionen”: Acceptera att transformation tar tid. Skapa dedikerade, trygga rum där medarbetare får experimentera, testa gränser och lära av sina misstag utan att mätas mot den vanliga driftens kortsiktiga KPI:er.
- Investera både i strukturerna och det relationella: System rör sig inte förrän både strukturer och relationer gör det. Ge medarbetarna förutsättningar att bygga tillit, lyssna nyfiket och samverka tvärfunktionellt över både interna och externa organisationsgränser.
- Mät det som faktiskt spelar roll: Våga ifrågasätta hur ni mäter framgång. Låt arbetsgruppen bevisa sig genom faktiskt lärande och nya relationer, istället för att enbart kräva avrapportering av kortsiktiga resultat.
- Var modig och Exnovera: Identifiera vad ni behöver avveckla. Systeminnovation handlar lika mycket om att rensa bort föråldrade strukturer och rutiner som det handlar om att uppfinna nya lösningar
